Sok magyar kkv-ban úgy kerül valaki vezetői pozícióba, hogy korábban senki nem tanította meg számára, hogyan kell embereket irányítani. A hiányzó vezetői eszközök pedig nemcsak a döntéseket, hanem a munkahelyi légkört és a vállalkozás működését is befolyásolhatják.
Egy jól teljesítő munkatárs, aki ismeri a céget és lojális a vállalkozáshoz, könnyen vezetői székben találhatja magát. A szakmai tapasztalat azonban önmagában még nem tesz valakit jó vezetővé. A vezetéshez ugyanis olyan ismeretekre és készségekre is szükség van, amelyeket sok esetben egyszerűen senki nem tanított meg. A Magyar Kereskedelmi és Iparkamara „A magyar kkv-k munkahelyi alagsora” című cikksorozatának második része éppen ezt a problémát járja körül: mi történik akkor, amikor egy vállalkozás vezetője valódi vezetői eszköztár nélkül próbál motiválni, delegálni, visszajelzést adni vagy konfliktusokat kezelni.
A jó szakemberből nem automatikusan lesz jó vezető
A vidéki kkv-kban gyakori életút, hogy egy munkatárs operátorként vagy szakemberként kezdi pályafutását, jól teljesít, ismeri a vállalkozás működését, majd egy idő után vezetői feladatokat kap. A szakmai tudás és a vállalkozás ismerete természetesen komoly előnyt jelent. A vezetői szerep azonban új kompetenciákat követel: tudni kell feladatot delegálni, munkatársakat motiválni, visszajelzést adni és fogadni, valamint felismerni, hogy nem minden kollégát ugyanazzal a módszerrel érdemes irányítani. A cikksorozatban megszólaló Hegymegi István addiktológiai konzultáns tapasztalatai szerint sok vidéki kkv vezetőjénél még az alapvető vezetéselméleti ismeretek is hiányoznak. Ez azonban nem feltétlenül az érintettek hibája: sokan egyszerűen úgy kerülnek vezetői pozícióba, hogy előtte senki nem készítette fel őket erre a feladatra.
A delegálás is könnyen félremehet
A vezetői munka egyik alapvető feladata a feladatok megfelelő kiosztása. Csakhogy nem mindegy, hogy egy adott munkatárs mennyi önállóságot kap. A helyzetfüggő vezetés egyik fontos alapelve éppen az, hogy a vezetőnek figyelembe kell vennie a munkatárs felkészültségét, készségeit és önállósági szintjét. Ha valaki még nem áll készen egy teljesen önálló feladatra, de a vezető minden támogatás nélkül bízza rá a munkát, könnyen kudarc lehet a vége. Ilyenkor pedig mindkét fél csalódik. A munkatárs úgy érzi, olyan elvárásnak kell megfelelnie, amelyre még nincs felkészülve, a vezető pedig azt látja, hogy a feladat nem készült el megfelelően. A feszültség idővel kommunikációs problémákhoz, szorongáshoz, teljesítményromláshoz és akár tartós működési zavarokhoz is vezethet.
Főnök vagy „családapa”? Nem mindegy, milyen szerepben van a vezető
A vezetői szerepek összekeverése szintén komoly problémákat okozhat. Fodor Zsuzsa mentálhigiénés tanácsadó egy olyan cégvezető példáját hozza, aki munkatársait szinte családtagként kezelte, és inkább egyfajta apaszerepben próbált működni. Amikor azonban felismerte, hogy bizonyos helyzetekben nem családtagként, hanem munkáltatóként kell jelen lennie, megváltozott a munkatársaival való kapcsolata is. Ez jól mutatja, hogy a vezetésben nemcsak azt kell megtanulni, mit mondunk, hanem azt is, hogy milyen szerepből mondjuk. Ugyanez igaz a dicséretre is. Ha valaki olyan környezetből érkezik, ahol soha nem kapott elismerést, könnyen lehet, hogy vezetőként sem használja ezt az egyszerű, mégis fontos eszközt. Nem azért, mert nem akarja megbecsülni a munkatársait, hanem mert egyszerűen nincs meg hozzá a megfelelő mintája és eszköztára.
A vezetői önismeret is kulcskérdés
A vállalkozások működését az is nehezítheti, ha a vezető nem kap valódi visszajelzést saját munkájáról. A tapasztalatok szerint sok vezető nehezen szembesül azzal, hogy a szervezetben problémák vannak, illetve hogy saját működésén is lehetne változtatni. Különösen nehéz helyzet, amikor egy fejlesztési lehetőségre úgy tekintenek: „ez engem nem érint”. Pedig egy szervezet működésének javításához a vezető bevonása elengedhetetlen. Ha a felsővezető kívül marad a folyamaton, azzal akaratlanul is azt az üzenetet küldheti a munkatársaknak, hogy a fejlesztés nem igazán fontos.
Ha minden döntés egy embernél akad el
A vezetői eszköztár hiánya a vállalkozás működésére is közvetlen hatással lehet. Különösen problémás az a működés, amikor egy vállalkozásban szinte minden döntés a tulajdonosnál vagy az ügyvezetőnél összpontosul. A stratégiai kérdésektől egészen a napi működés apró részleteiig mindenhez ugyanaz az ember jóváhagyása szükséges. Ez egy idő után komoly szűk keresztmetszetet jelenthet. Lassulnak a folyamatok, csökken az önállóság, és az innováció lehetőségei is beszűkülhetnek. Pedig sokszor már az is sokat segíthet, ha a vezető valóban kíváncsi a munkatársak véleményére. A vállalkozásban ugyanis olyan tudás is jelen van, amely nem feltétlenül a vezetői szinten található.
A csend nem azt jelenti, hogy minden rendben van
A rosszul működő kommunikáció egyik látványos jele lehet, amikor a vezető belép egy helyiségbe, és a munkatársak elhallgatnak. Ez nem feltétlenül tiszteletet jelent. Sok esetben inkább azt, hogy az alkalmazottak nem érzik biztonságosnak a véleményük megosztását. A problémák fentről lefelé történő továbbítása ugyanakkor gyakran nem tudatos rosszindulatból történik. A vezető maga is nyomás alatt áll, és azt a működési mintát adja tovább, amelyet korábban megtapasztalt. A jó hír, hogy ez a folyamat megfordítható. A visszajelzés adása és fogadása tanulható, a vezetői kommunikáció fejleszthető, és megfelelő eszközökkel a munkatársak véleménye is könnyebben felszínre kerülhet.
Nem az a baj, hogy valaki eddig nem tudta
Talán ez az egyik legfontosabb üzenete a szakemberek tapasztalatainak: a vezetői hiányosságok jelentős része nem személyiségbeli hiba, hanem fejleszthető tudáshiány. Egy vezető megtanulhatja, hogyan delegáljon megfelelően. Megtanulhatja felismerni a különböző munkatársi helyzeteket, adhat és fogadhat visszajelzést, valamint azt is, hogyan válassza szét a személyes és a vezetői szerepeit. Ehhez azonban konkrét, a mindennapokban használható eszközökre van szükség. Nem pusztán elméleti előadásokra, hanem olyan tudásra, amelyre egy vezető másnap már egy nehéz beszélgetésben, egy konfliktushelyzetben vagy egy feladat delegálásakor is támaszkodhat.
A Magyar Kereskedelmi és Iparkamara cikksorozatának következő része éppen ilyen gyakorlati vezetői eszközökkel foglalkozik. A sorozat a 2026 áprilisa és novembere között megvalósuló Megtartó Műszakok programhoz is kapcsolódik, amelynek célja, hogy a magyar kkv-k a munkahelyi stressz, a kiégés, a függőség és a fluktuáció mögött meghúzódó problémák felismerése mellett gyakorlati segítséget is kapjanak egy megtartóbb, egészségesebb és emberközpontúbb szervezeti működés kialakításához.
A program a Magyar Kereskedelmi és Iparkamara Vállalkozásfejlesztési Projektjének megbízásából, Magyarország Kormányának támogatásával valósul meg.
A Magyar Kereskedelmi és Iparkamara teljes, „A magyar kkv-k munkahelyi alagsora – II. rész: A magukra hagyott vezetők” című cikke itt olvasható.